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利益相关者管理
利益相关者管理策略简介[示例和工具]

这里有一个关于利益相关者管理的笑话问题:

为什么利益相关者要过马路?

  1. 因为项目经理告诉他们一切都很顺利,他们需要亲自过来验证一下,而且是事先没有通知的。
  2. 为了隐藏他们的项目经理,避免语音邮件,并忽略询问内容下落的电子邮件签到。
  3. 他们正在寻找另一个流行词或趋势方法,以便带回给项目经理,以便在项目中期立即实施。

  1. 在一家完全不同的公司从事一份完全不同的工作,而不通知他们的项目经理,也没有一个后备干系人准备好接替他们的位置。

如果你的答案是A、B、C或D,这篇文章就是为你准备的。

你将在这篇涉众管理文章中学到什么

现在,你笑了一下之前如果你以牺牲利益相关者为代价而翻白眼,我想明确我写这篇文章的意图:

  1. 首先,我想承认涉众“类型”的多样性,并尽我所能定义在我作为项目经理的职业生涯中与之合作过的最常见的类型。这些包括:
  • 营销利益相关者
  • 技术的利益相关者
  • 销售利益相关者
  • 高管利益相关者
  1. 其次,我想对如何最好地接近这些不同类型的涉众-无论你是一个项目还是多个项目。
办公室翻白眼

超越利益相关者的判断

亲爱的项目经理,我的目标是激励你,超越你的利益相关者的判断——不管他们的头衔,喜欢通过电话而不是电子邮件讨论所有事情,或者他们仍然认为“汉堡菜单”是在最近的廉价酒吧肮脏的桌子上发现的劣质材料。您将能够挖掘一些同理心,并认识到如何微调涉众管理风格,以最大限度地利用与每种类型的涉众的合作。

所以让我们开始吧!但首先:

什么是涉众?

涉众是受项目结果影响的个人、团体或组织。他们对项目的成功感兴趣,无论他们是在赞助项目的组织内部还是外部。

我喜欢这个简单的涉众定义(但如果你不喜欢,找一个在这篇PMI文章中对利益相关者进行了更深入的定义).这个定义清楚地说明了共同利益涉众对项目的看法。我经常遇到这样的项目经理,他们谈论涉众时,就好像他们是一个实体,唯一的目的就是减缓过程,掠夺项目团队的资产,并让每个人的生活更加困难。事实上,你的涉众会受到项目结果的影响(就像你一样!),你和涉众之间可能存在的任何挑战都可能是由于他们的期望和现实之间的可避免的差异。因此,你的方式管理涉众期望会影响结果。

那么,我们如何最小化或消除这个?内部沟通,外部沟通,定义,然后——你猜对了——更多的沟通。

旁注

鉴于沟通在管理利益相关者中的重要性,我建议你看看这个创建沟通计划的指南在你读完这篇文章之后!

为了确定我们如何最好地与涉众合作,首先定义我们正在与之合作的涉众类型是很重要的。

利益相关者的类型

根据公司或组织的规模,您客户的项目可能涉及多个利益相关者。类似于产品经理如何运用利益相关者管理策略,数字产业的利益相关者可分为四类。

  1. 营销利益相关者
  2. 技术的利益相关者
  3. 销售利益相关者
  4. 高管利益相关者

下面是对这些类型的简要描述,包括你可能在项目中看到的关键涉众头衔的例子。

旁注

你与什么类型的利益相关者打交道?请在下方评论并提出你的想法。

1.营销利益相关者

如果你在一个网站或网络平台上工作,你的利益相关者之一很可能是该公司市场营销部或通信部的人(例如。营销总监,营销协调员,公关经理,创意总监).如果你正在从事搜索引擎优化或广告活动,你肯定会与营销利益相关者合作。如果您正在进行平台迁移或数据库审计,您可能不一定要与营销涉众合作。

它们的价值:

  • 他们的工作是了解公司、品牌和受众,这些对项目的成功都是非常宝贵的。把他们当作他们公司的SME(主题专家)。
  • 他们可能会向你提供公司的品牌指导方针,或者让你接触到必要的创意资源,以便在需要时获得资产。它们将促进角色定义(受众、用户故事等)。
  • 他们将有很大的发言权,很可能是一个(如果不是的话))项目营销、沟通和数字策略的批准点。

如何管理营销利益相关者

  • 尽早和经常与他们接触。你对客户的项目所能做的最糟糕的事情就是在没有营销利益相关者参与审查、权衡和批准项目营销方面的情况下取得进展。你想要保持在公司的品牌准则范围内,并定期为营销利益相关者提供他们需要的安心,以获得对你、你的项目团队和你的公司作为合作伙伴的信任。
  • 让他们有足够的自由来指导营销决策,但要知道什么时候用最佳实践建议来管理他们。他们是公司的专家;您和您的项目团队是数字实现的专家。营销利益相关者有他们的工作是有原因的,他们的公司雇佣你的公司做这项工作也是有原因的。
  • 确保他们感到被倾听并承认一切。虽然你可能不同意你的营销利益相关者提出的每一个要求、意见或修订,但至少你必须承认他们的信息,适当地传递它(无论是传递给你的交付团队、项目的客户经理,还是升级到你的主管),并跟进他们以关闭循环。如果你不承认,你的营销利益相关者将失去他们的心态和合作意识。前面所需要的一点点努力是值得的,否则以后会遇到更大的努力。

2.技术的利益相关者

在我们生活和呼吸的数字空间里,接触科技是不可避免的。当客户拥有技术时,他们通常有一个技术负责人——这可能是内部的技术总监或者外部的技术顾问.在较小的组织中,您的技术涉众可能是一个内部开发人员它的助理

它们的价值:

  • 如果你有任何数据库(用户、库存、人力资源)要处理,技术涉众将是你的开发团队的死党。数据可能是混乱的,没有什么比处理你不熟悉的数据更糟糕的了。如果你有一个技术利益相关者,他们将能够——甚至可能很乐意——支持你和你的团队清理和简化数据,使其更好地为你的项目工作。提前清理数据可以节省后续混乱的QA工作。
  • 他们有背景。你的技术利益相关者很可能在上一个项目中就在那里,甚至在上一个项目中也在那里。他们已经看到了什么可行,什么行不通,什么是痛苦的,以及我们如何在技术上发挥最好的作用。
  • 他们能够讲一种其他类型的涉众通常无法讲的技术语言。您的开发团队将对此表示感谢。很多。

如何管理技术利益相关者

  • 安排每周或每两周与技术团队进行一次联系以进行协作。虽然当你有一个技术团队,客户也有一个技术团队时,可能会出现技术地盘之争的趋势,但这并不一定是必须的。技术人员和非技术人员坐在会议桌旁讨论电子商务支付选项时,不要袖手旁观,让紧张气氛不断加剧,而是专门留出时间让技术团队坐下来做他们最擅长的事情:谈论技术。我发现这种策略经常被忽视和低估。
  • 任何涉及技术和开发的事情都只复制技术涉众(技术文档、技术需求、主机、安全性、数据,可能还有谷歌Analytics)。除非他们特别要求,否则不要觉得有义务在所有的项目沟通中照搬技术涉众,就像你会照搬你的主要客户联络点一样(根据我的经验,他通常是市场类型的涉众)。
  • 如果/当您的开发团队可能会向技术涉众寻求信息时,请确保您包含在所有这些通信中,反之亦然。要求技术涉众将您包括在他们可能与您的团队进行的交流中——即使您自己可能不参与讨论。尽管您可能不是团队中的技术资源,但了解情况以验证即使是技术对话也在范围内是很重要的。

3.销售利益相关者

你的客户销售团队不一定是与你公司的销售团队互动的人。实际上,更有可能是你的销售团队与市场或高管团队进行交流。事实上,你的客户可能根本没有销售部门或销售队伍。例如,许多非营利组织没有销售队伍。更常见的情况是,为拥有电子商务项目或自定义房地产应用程序的客户寻找销售利益相关者。你可能会发现一个销售利益相关者的形式销售总监市场销售经理讨论和/或签署与销售目标相关的项目要素,以及它们如何影响项目本身。

它们的价值:

  • 销售利益相关者将获得公司销售目标的信息。虽然他们可能不会让你窥探幕后,看到太多的销售细节(你也不应该关心),但他们可以提供足够的销售目标信息,为你和你的项目团队提供如何最好地为项目设置数字战略目标的动力。
  • 你的销售干系人可能接近你的c级/执行干系人。也就是说,他们对你的项目是否有效的看法是有一定分量的。换句话说:在他们看来,如果你的项目对他们公司的销售数字没有好处,他们就会进行相应的沟通。相反,如果在他们看来,你的项目确实对他们公司的销售数字有一定的好处,他们更有可能为你和你的团队/公司未来的工作争取额外的预算。
  • 销售利益相关者通常比他们公司的其他类型的利益相关者更经常“在现场”。虽然销售利益相关者通常处于数字参与的边缘,但不要低估他们在为市场和公司受众带来相关和及时的事件时所能带来的价值。

如何管理销售利益相关者:

  • 当你与你的销售利益相关者接触时,保持这样的问题“这会促进销售吗?”在心里。随着设计的创建,技术需求的编写,特性和功能的研究和讨论,很容易专注于您的最佳实践使用去实现和忘记你的客户的特定目标。如果你正在与一个有销售团队的客户合作,问问自己你所实施的措施是否会促进他们的销售,记录下它是如何实现的,并清楚地与他们沟通。
  • 定期联系他们,提示他们的输入。销售利益相关者销售。他们的重点是销售。如果他们不参加你的会议,他们就在推销。通常情况下,销售利益相关者不会参与进来,除非有提示——即使这样,也很难让他们坐下来讨论你的项目。因为销售利益相关者有有机领域的经验,所以每隔一周联系他们一次,向他们提供正在发生的情况,并询问他们自上次谈话以来,是否有什么值得讨论的、与项目相关的东西。
  • 给他们提供数据。虽然一开始你可能不认为你的销售利益相关者是数据分析师,但你应该明白,数据对他们来说很重要。如果你还没有数据,因为你还没有建立他们的网站,准备好用过去项目案例研究的数据来解释你的项目的数字战略,或者从你公司坚持的最佳实践中证明的趋势。如果你已经为客户启动了一个项目,在平台上实现谷歌分析或某种类型的报告,这样你就可以向你的销售利益相关者展示这些数据。

4.高管利益相关者

你的执行干系人通常是董事或以上级别(董事、副总裁、总裁、c级高管).这种类型的利益相关者最终决定你的项目预算,是否会为你的项目争取额外的资金。如果您的关键人员不是执行利益相关者(在小型组织中很常见),他们可能向执行利益相关者报告(在中型组织中很常见),或者他们向向执行利益相关者报告的人报告(在大型组织中很常见)。总会有一个执行利益相关者。

它们的价值:

  • 他们要么正在资助你的项目,要么与资助你项目的人关系密切。
  • 通常情况下,他们说到做到。时期。
  • 如果你能向这个执行利益相关者讲述一个关于你的项目及其收益的故事,并且他们与你所说的一致(让我们希望如此),那么在这个项目之外,你的公司和他们的公司之间就有可能建立长期的合作关系。

如何管理高管利益相关者

  • 保持在10000英尺的视野内更新。除非执行涉众特别要求关于项目特定部分的更多细节,否则在更新中只包含最重要的点。在做出自己的假设之前,与你的主要客户联系,审查哪些是“重点”,这是一个好主意。
  • 项目开始会议上,向执行涉众展示所有的可交付评审会议、正式的签字、里程碑和演示会议,让他们确切地表明他们感兴趣的是哪些.通过这种方式,您可以很好地了解何时将执行涉众包括在内,而不必接触大量人员进行验证。您的客户负责人将告诉您是否应该将执行涉众包括在任何其他会议中。这种方法降低了成为执行涉众的白噪音的风险。
  • 理解项目背后的“原因”并与执行涉众沟通。你的执行利益相关者不需要知道技术细节、功能最佳实践背后的原因,也不需要浏览谷歌Analytics仪表板。您的执行涉众想要听到实现背后的“为什么”:为什么这会工作?为什么这对公司是最好的?为什么用户现在会比上一个实现时更投入?为什么这很重要?讲故事。

利益相关者管理策略与工具

好的,我们有四种利益相关者类型。现在怎么办呢?

刚才说过

现在怎么办呢?

在本节中,我将提供一个示例,展示我将如何使用一些我最喜欢的工具来管理涉众。

涉众管理实例

为了获得一个工作示例,让我们假设您的项目是一家服装公司“XYZ Ltd.”的宣传册营销网站。客户(一家大约有30名员工的公司)还没有准备好使用电子商务网站,但是他们想展示他们的库存,提供关于公司的信息,并在网站的博客部分每周发布帖子。他们目前的网站已经有5年的历史了,是由他们的内部开发人员建造的。

当项目被销售并分配给您和您的团队时,销售项目的销售团队应该在项目启动之前为您提供上下文。虽然上下文可能主要集中在手头的项目范围上,但它也应该包括关于项目涉众的信息。(在此了解更多有关计划启动的过程.)

在这个内部项目启动中,一定要问:谁是涉众?

下面是销售团队可能提供给你的利益相关者列表:

  • John Doe (XYZ有限公司市场经理)
  • 苏·弗林(XYZ有限公司高级开发人员)
  • 本·摩根(XYZ有限公司销售总监)
  • 凯瑟琳·安德森(XYZ有限公司首席执行官)
  • 肖恩·雅各布斯(投资者,董事会)

在这个例子中,你拥有所有四种涉众类型:

  • 营销:John Doe
  • 技术:Sue Flynn
  • 销售:Ben Morgan
  • 主管:凯瑟琳·安德森,肖恩·雅各布斯

涉众管理工具:使用涉众地图

在上面的例子中,我们正在与一组相当大的涉众合作。要确定利益相关者管理计划,我强烈建议您的下一步是利益相关者的映射与内部团队讨论,使用涉众地图。

涉众管理地图信息图

一个简单的涉众映射框架。

这将帮助您规划出每个涉众的位置,因为这关系到他们对项目的影响和兴趣。这为你的利益相关者提供了一个可视化的真相来源,以及他们在你的项目中有多少/什么样的参与。

利益相关者管理工具:制作一个RACI图表

接下来,我建议你和你的内部项目团队做一个RACI图.此图表允许您和您的团队定义谁负责、负责、咨询和告知项目可交付成果、里程碑、资产等。此RACI图表将包括客户涉众和内部涉众。

RACI矩阵

内部利益相关者可能包括流量协调员、客户总监、执行人员或任何其他对项目有影响力的内部团队成员(他们可能不在实际的项目团队中)。

利益相关者管理工具:写一份沟通计划

在内部项目启动的项目涉众管理讨论中,我建议的最后一步(但并非最不重要的一步)是制定一份沟通计划

有时我会开始一个句子

制定一份沟通计划,这样你就不必随时编造。

沟通计划是另一种形式化管理涉众过程的方式——特别是关于沟通。沟通计划应该概述所有涉众,他们的头衔,你与他们沟通的频率,你将使用的沟通渠道,以及关于每个涉众特定偏好的任何注释。虽然作为项目经理的你最终可能对这些信息了如指掌,但对于下一个项目经理、客户经理或任何其他未来可能转移到项目中的资源来说,这些信息是非常宝贵的。

涉众管理工具:发送客户调查

在很大程度上,利益相关者管理需要大量的同理心。同理心可能是十年来的软技能流行语,但当你可能与公司各个部门的利益相关者合作时,它绝对是必需的。

第二重要的软技能是沟通。因此,只有熟能生巧。

那么,我们怎样才能知道我们做得怎么样呢?客户调查

与您的客户管理团队合作,在项目的每个里程碑或阶段之后向您的利益相关者进行客户调查。

不要把你的客户调查限制在项目的最后。与您的客户管理团队合作,在项目的每个里程碑或阶段之后向您的利益相关者进行客户调查。这样,你就更有可能看到客户在不同阶段有多高兴(或不高兴)的趋势。抓住成长的机会。

注意:如果你保持调查匿名,你更有可能收到最诚实的反馈。

你怎么看?

没有管理任何和所有涉众类型的银弹方法。与我合作的利益相关者越多,我就越不相信我已经完全解决了问题。记住这一点:最具挑战性和最陌生的利益相关者将是你从中学到最多的人。

你是否与上述四种类型的涉众一起工作过?你最常与哪种类型的涉众合作?什么其他你在项目中合作过的干系人类型?

通过凯利织女星

Kelly是Mirum Agency的执行制片人,Mirum Agency是一家由数字专家、故事讲述者、创造者和不懈好奇的人组成的全球机构,他们被一种不寻常的动力团结在一起,创造下一个东西。Kelly对DPM充满热情,擅长演进过程、交付和文档编制,拥有从完全自定义电子商务构建到数字战略和自定义应用程序的项目经验。

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